中药企业如何塑造品牌及中药营销?中药企业塑造良好品牌的构想

发布时间:2012-02-04 来源:网络 作者:hpc

我们讨论一个企业如何做品牌的时候,离不开三个基本点,即产品特性、行业特性以及竞争对手,通过这三个基本点延伸出我们的竞争策略和竞争行为。下面我从这三个方面加以论述。

  一、产品

  产品的特性决定了品牌建设的思路和方式方法。对于新荷花企业而言,其产品就是中药材饮片,企业属于原材料加工类型,因此,我们不妨可以将新荷花的产品定义为中间型产品(因为毕竟不是中成药),而中间型产品的企业很多,参加学习的何总的木地板也属于中间型产品(需要安装),这样大家讨论的命题就具有一定的普遍性了。

  二、行业特征

  另外,我们也需要了解这个产品的行业特性,行业特性决定了我们的竞争思维。

  中药饮片行业具有哪些特征?我粗略整理了一下,大致有一下几点,可能不全面,请各位补充:

  1、专业市场,购买决策者以行业价值链条中的专业人士为主,真正的消费者没有购买决策权(参考婴幼儿奶粉市场的购买特征,购买决策者和消费者分离)。

  2、购买行为特征:集体专业决策加关系决策的特征(由某一专业机构达成购买选择,对关系资源的依赖相当强),购买决策周期比较长,决策程序复杂,但是购买选择后的持续购买行为非常稳定,持续期长(重复消费期长),消费量大而稳定。

  医院或者政府选择乙方,往往从以下几个方面综合考虑,权衡利弊,而后做出选择:

  1. 实力(企业有钱做这事,对于医院而言就是可以保障供给的稳定性);

  2. 能力(企业有能力做这件事,比如对剂型或者包装的特殊要求);

  3. 信誉(企业一定会做好这件事);

  4. 业绩(企业曾经做过这类事);

  5. 关系(决策方了解甚至信任企业);

  6. 政治因素和社会因素(选择这个企业,不会导致负面的政治或社会问题,比如假药事件);

  7. 可控性(企业可以在甲方的指挥协调下做成这件事);

  除了第6条具备明显的硬性规则外,其他几个因素的评判都存在着显而易见的主观性,因此会出现较大的波动。

  3、对产品的品质相当重视,因为使用者需要相当的安全感,选择道地药材,缺乏直接消费者的品牌认定。

  4、道地药材的品牌尴尬普遍存在。购买抉择的专业人士对产品的认可依靠专业知识和行业经验传承,药材的道地产地缺乏品牌保护(可以借鉴龙井和普洱)。

  5、行业企业重战术而轻战略,思维大多局限利用自己的渠道资源获取利益上,缺乏行业营销(只知道抢蛋糕而不知道做蛋糕,更不知道做大蛋糕的价值)和品牌营销的思维(也许是受困于行业特征不了解如何做自己的品牌)。

  问题即答案,行业特征决定了企业战略战术的选择方向,行业存在的瓶颈换一个角度来看就是我们的机会,比如购买行为主要依靠关系的特性一方面限制了我们企业的发展,但同时也对我们已经占领的市场树立了保护屏障。

中药企业的营销之路应该这么走?

  坦率的说,很多中药企业董事长对营销工作还是非常重视的,今天学了这个管理理论这样改、明天学了那个管理思想那样做,始终没有抓住中药营销管理的核心。中药企业营销管理核心的第一步是产品的规划和选择。产品规划既要符合疗效和安全性方面的一般标准,更要具有市场价值和可操作性。同时也要努力形成自身的特色和优势品牌。

  一些中药企业营销长期徘徊不前,仔细分析内中原因,会发现产品、营销和其他方面都存在一些缺陷,这些恰恰是是阻挡中药企业营销发展的的瓶颈。接下来,让我们看看中药企业中常见的一些共性问题,希望抛砖引玉,为中药企业的营销发展贡献一份智慧。

   第一、产品体系方面的问题

   1.产品没有规划,包装不好看,政府公关工作薄弱。

  有些中药企业研发基础很强,也开发了不少有特色的独家(或相对独家)剂型、规格甚至成分的产品,但是却不懂得产品包装。有专家曾说“包装是产品的第一张脸”,很多中药产品的包装用料低劣,手感粗糙、药盒图案缺乏美感、没有产品卖点设计、缺乏与主治疾病的关联联想图案、缺乏VI体系···等等。例如浙江某医药上市公司生产的某款中药滴丸产品,药瓶子材料粗糙的被患者取笑为“是胶鞋底料做的”,面对如此粗糙的包装,企业到现在也没有改进,结果到现在有疗效的产品消费者至今也没有认可。

  除了这些设计上的缺陷以外,有些中药企业还缺乏对产品药政体系的公关维护,例如在各省的招标挂网中缺乏统一的价格维护,使得自己的产品价格越招越低,导致自身产品竞争力大打折扣,产品的市场价值自我降低和失色,最后导致销售工作徘徊不前。

  众所周知,产品是医药市场的上游资源,只有好的产品才可能吸引来有实力的各级医药公司进行分销和配送,努力办好医保工作、招标挂网工作等一定会增加产品的价值。所谓的好产品不仅仅是疗效好、安全性好等传统的临床评价标准,更要吻合市场对产品的需求,要努力抓住国家和地方医保调整机会,加大力度办理医保是提升产品价值和竞争力的另一核心关键。随着全民医保的推行和医保调整周期加长,对产品医保农保身份也愈加重视,谁能先抢到这张王牌就为产品戴上了增值的光环,进而促进了市场的快速开拓。

  2.吃着碗里的,想着锅里的,必须要做好产品储备

  有些中药企业只靠一两个拳头产品打天下,除此之外后继产品乏力,无法形成有效的后备产品梯度储备,一旦遭遇国家价格调整或质量问题、投诉问题(例如巨能钙事件)企业便遭遇灭顶之灾。因此,中药企业除了积极调整产品战略,提前进行渠道转换适应变化外,更要未雨绸缪,通过方方面面的合作扩充产品资源,包括和其他企业进行必要的产品合作以弥补利润损失,重振旗鼓。

  3.红海里面找蓝海

  一个好产品可以养活一个企业。但是在如今医药行业同质化竞争严重的红海局面,只能比拼渠道和网络实力,比拼质量、服务、客情关系、企业信誉甚至比拼价格。早期龙头产品运作可以靠介入时间早,自然形成口碑和品牌效应来实现增值和差异化,但是放眼今天的中药营销局面:产品如林,信息如海,药企普遍不再自建终端的局面,企业必须要认真做好中药产品的差异化策划工作,挖掘出自身产品的优势,找好细分人群,努力抢占细分市场的优势地位,创造出属于自己的蓝海市场。

   第二、营销体系方面的问题

   虽然中医药文化博大精深,中药产品深受老百姓认可,但好产品不一定都能销好,坐拥一堆好产品却未能卖好的企业并不少见。很多中药企业在营销中常见的问题大体如下:

  1.没有专业人士操盘,销售制度不合理

  近年来,随着金融危机的爆发,很多房地产企业、煤炭资源企业纷纷投资收购药厂进入医药行业,有些企业老板完全是外行,按照自己原行业的一些成功感觉来指挥医药企业的销售工作,例如房地产出身的某东北中药企业董事长会习惯性地以毛利率来制定一些临床品种的价格策略,却忽视了产品销售正常走的渠道流程以及必然发生的各种渠道费用;还有一些中药企业在招标挂网中以生产成本加毛利率的“自杀式方式”震撼报价,招死了别人也招死了自己。

  还有些中药企业销售策略变来变去,摇摆不定,尤其是遭遇竞品强劲挑战和自身多规格多剂型相互激烈竞争时更是漏洞百出。管理者对中药产品销售没有清晰的策略、不会取舍和抉择,不懂专业化销售,凭瞎猫撞死耗子的概率和手心手背都是肉没准哪个产品能火的侥幸心理来指挥销售工作,最后只能让自己死的很惨,加速自己企业的出局。还有些企业盲目相信低价取胜的制胜法则,但渠道是计算空间而不是计算价格的绝对值,价格盲目放低,也让自己在空间上失去了与竞品挑战的机会。

  2.销售队伍人员质量不高,缺乏作战经验

  有些中药企业的产品不少,但至今仍是“封建家长制”的原始销售团队,即使招来一些职业经理人,也是不能完全让其放手管理,也舍不得拿出能与市场接轨的政策。其实只有有经验的团队才能带来有质量保证的客户,才能带来企业销售的蓬勃增长,这是一个实现良性循环的过程,即使企业财力有限,也完全可以从产品销售利润中加以解决,既不给企业增加负担,却能将销售僵局有效激活。经营意识上的一些转变就会给企业发展带来转机。专业化的产品如果缺乏专业化的团队去运作,光靠一腔热情和苦行僧般的勤奋,很难得到市场的广泛认同和响应。中药产品本质上都是草根树皮组成的,产品的好坏是相对的,但对队伍的战斗力和水平的要求是绝对的。只有做不好的销售团队,没有卖不好的中药产品。这也印证了管理学上的一句话“人是生产资料中第一要素”

  3.销售管理制度粗犷、管理者水平不高

  一个出色的团队如果缺乏指挥,也会变为散沙一团。一些江湖人士靠忽悠即使幸运地掌握了各种资源和队伍,却无法留下自己的成功印记。没有有效的管理和指挥,业绩也只能是空中楼阁。如果是一只狮子带着一群羊在战斗,会把羊群训练成有战斗力的、不同寻常的强军。而如果是一只羊带着一群狮子来打仗,可能战还未开,战局已经自见分晓。市场上不会上演喜羊羊与灰太狼的诙谐故事,只能凭实力说话,医药营销经过20多年的发展,已经进入到“专业化分工时代”,市场部工作怎么干?销售部工作怎么干?必须要有专业人士的指导才行。

  4. 缺乏有效激励和鼓舞

  医药销售是需要激情的,在严格化管理的同时,用好激励政策甚至股权期权等奖励政策,对销售队伍和客户都会产生有效的推动作用,点燃大家的干劲。有些企业销售死水一潭的原因就是做好做坏一个样,缺乏合理激励和政策推动。

  第三、其他方面的问题

   1.销售服务体系不完善

  如果企业财务不清、生产遥遥无期、什么都要靠销售人员与客户解释周旋,一些票、款、货、资料等最基本的服务都无法及时提供,也就无法有效维系客户确保销售实现。有些中药企业并不是销售销不好,而是票和货等基本保障无法满足销售需要。必须全员树立保障销售,服务客户的意识和观念,重视销售,重视客户,用市场化的方式在市场中站稳脚跟,以岭药业董事长吴以岭院士曾经要求以岭药业公司全体员工“一切围着销售转、销售围着一线转、一线围着客户转”,说的就是这个道理。

  2.奖惩要分明、执行要到位

  人员质量是实现销售和企业发展的关键,人员能力、经验、素质的高低直接决定业绩达成的好坏。如果完全没有经验,这样的销售人员只能充当炮灰。明确每个层级的职责与权限,规范运作,深入落实。公平奖惩,定期调整,用清晰而严明的管理机制确保落实和发展。考核和调整从销售老总自身开始,建立起公信,这样就不会出现经理完不成任务小处罚,下属完不成任务大处罚的黑色幽默。也就不会出现“办事处做着大区的事,大区做着营销总监的事,营销总监做着忽悠老板的事”。销售只能靠真抓实干,没有任何捷径。

  3.要建立诚信文化

  有些企业产品不错,政策不错,人员基础其实也不错。但为什么客户和队伍一拨拨地来,又一拨拨地走,销售很多时候在原地踏步?皆因这类企业习惯轻易承诺却从不兑现,失去了队伍和客户的信任。无论企业和个人,没有诚信就无法与人精诚合作,更无从享受合作成果。如果企业过河拆桥、坐地抬价,根本不顾及客户利益和感受,也只会逼迫客户揭竿而起,唾而弃之。

  中药企业营销做不好的原因千差万别,要想卖好中药产品,必须要四到位(产品策划到位、销售政策到位、人员素质到位和管制度到位),四项缺一不可。但最关键的还是看中药企业董事长领导人的意识、观念和决心。意识到位了,很多事可以变得大不一样。只要董事长和老板不好大喜功,好高务远,有诚信经营、追求发展的愿望和相应基础,每一个中药企业都可以创造出美好的未来。

  三、竞争对手

  竞争对手不同,我们的策略选择应该有所区别,针对不同的对手制定具有区别的策略才能事半功倍,看不到竞争对手或者认为自己没有竞争对手的行为无异于自杀和短视。在我看来,新荷花的竞争对手主要有三类:

  1、 西医西药:与我们共同分食医药产业的巨大利润,且西医西药对消费者的教育呈现专业化持续化特征,并已经出现品牌分化(非处方药物为代表)。

  2、 中药饮片杂牌军:数量众多,规模小,依赖局限的关系资源分割行业市场,以低价竞争为主,但是由于企业数量的庞大对行业份额的蚕食也非常厉害。

  3、 中药饮片加工的规模企业,主要指行业排名前5——10的企业,比如康美药业在某个区域市场就是我们直接的竞争对手。

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